Я пришёл в компанию, где продукт уже работал и приносил деньги, но рост остановился. MRR завис на ~180 000 ₽, и несколько месяцев подряд ничего не менялось.
Моя зона ответственности: — Позиционирование и ценообразование продукта — Стратегия привлечения и удержания клиентов — Управление маркетинговыми каналами и бюджетом (~1,8 млн ₽/год) — Продуктовая аналитика и исследования (CustDev, количественный анализ) — Приоритизация бэклога совместно с продуктовой командой
Я не был «отделом маркетинга из одного человека». Я работал внутри кросс-функциональной команды: тесно с продактом, разработкой, сейлзами и саппортом. Но стратегические решения, о которых пойдёт речь ниже, — инициировал и защищал я.

Диагностика: что я увидел в первые пять недель

Вместо того чтобы сразу «лить трафик», я потратил две недели на данные и три — на разговоры с клиентами. 30+ глубинных интервью: текущие, ушедшие, те, кто выбрал конкурентов.
Вот что выяснилось:
1. Мы обслуживали не тех клиентов. 70% нагрузки на поддержку создавали мелкие аккаунты, которые приносили 15% выручки. Они же давали основной отток — 37% в месяц.
2. Маркетинг работал в убыток. ROMI 29%. Мы привлекали много лидов, но дешёвых и нецелевых. Сквозной аналитики до сделки не было — никто не знал реальную стоимость привлечённого клиента.
3. Ценообразование не отражало ценность. Средний чек 19 000 ₽ сложился «исторически». Тарифы строились вокруг количества функций, а не вокруг задачи клиента.
4. Продукт терял людей на онбординге. Главная цитата из интервью с ушедшими: «Не смогли разобраться в первый месяц».
Я оформил это в документ с расчётами и представил команде и CEO. Не «я так чувствую», а юнит-экономика по сегментам, когортный анализ оттока, прямые цитаты из кастдевов.

Пять решений, которые я инициировал и реализовал

1. Пересегментация: осознанный отказ от мелких клиентов
Самое непопулярное решение. Я предложил перестать привлекать малый бизнес и сфокусироваться на среднем.
Как я это продал внутри: подготовил модель, которая показывала, что 10 клиентов со средним чеком 40 000 ₽ дают ту же выручку, что 30 клиентов по 15 000 ₽, но требуют втрое меньше ресурсов поддержки. Плюс LTV у среднего бизнеса был в 4 раза выше.
Это был не «давайте попробуем», а защита перед CEO с цифрами и сценариями рисков.
2. Новое ценообразование
Я перевёл тарифную сетку с «количества фич» на value-based модель — привязал цену к ключевой бизнес-метрике клиента. Добавил модульные допродажи.
Бесплатный тариф заменил на 14-дневный триал с контролируемым онбордингом. Это сразу отсекло «туристов» и повысило качество воронки.
3. Предиктивная система удержания
Вместо того чтобы бороться с оттоком постфактум, я построил систему раннего предупреждения.
Определил 5 поведенческих триггеров, которые предсказывают отток. Сам написал скрипт на Python, который ежедневно пересчитывает Health Score каждого аккаунта и раскидывает алерты по зонам: зелёная, жёлтая, красная.
4. Перестройка маркетинга и смыслов
Что сделал: — Отключил каналы, которые приводили нецелевых лидов (даже те, которые «всегда работали»). — Внедрил сквозную аналитику от клика до оплаты. — Полностью переписал лендинги. Убрал перечисление фич, вместо этого — конкретная задача, конкретный результат, конкретные деньги.
A/B тест нового позиционирования: конверсия в целевое действие выросла с 0.79% до 2.46%. Не потому что кнопку перекрасили, а потому что изменился смысл.

5. Интеграции как продуктовая фича
CustDev показал, что ручной перенос данных из маркетплейсов — главный friction point. Я сформулировал бизнес-обоснование, вместе с продактом приоритизировал бэклог, и мы выпустили MVP интеграций за 6 недель.
Процесс: закрытая бета на 10 аккаунтах → сбор обратной связи → доработка UX → раскатка на всех. Эта фича стала ключевым аргументом сейлзов при закрытии сделок.

Отдельно обращу внимание на структуру графика. Красная часть (новые клиенты) важна, но настоящий рост обеспечивает синяя часть (продления). К декабрю выручка с продлений стала ядром бизнеса. Это значит, что мы не просто научились привлекать — мы научились удерживать.